如何处理不服从管理的员工？，员工不服从管理如何处理怎么开除不用赔偿

先针对问题中的措辞提个建议（这是我的一个中层管理学员提的问题）——这是一个半封闭的问题，回答问题的人有非常大的概率，受“处理”这个词的引导，作出类似压制、约束等负面的管理动作，因为“处理”就目前的语境来说，是偏贬义的，所以一个好的问题，应该是开放式的问题，比如：

遇到不服从管理的员工，应该怎么办？

我先讲一个我自己立规立威，杀鸡儆猴的案例——这里有个前提，如果真的是遇到刺儿头、搅浑水的，就不要客气，后面还有比较客观和多选择做法， 放后面讲：

遇到团队纪律有问题，管理者首先需要树立威信，一般有三个层面：

1. 职位威信：就是职级、抬头，官大一级压死人，这是推力，下属一般口服心不服；

2. 专业威信：就是有发言权，技术、业务你是一把好手，有用，但需要时间的积累；

3. 管理威信：就是用管理手段，流程设计，制度的节奏施加影响，简易、见效快！

4. 十几年前的时候我刚接手一个团队，底下个个都是刺儿头，因为我是空降，基本没人服我，很多也是阳奉阴违，于是发生很多的问题，比如迟到早退，工作报告很多都不按时交，交了格式也不对，都是按照自己的习惯来，那时候我对管理的认知很粗浅，仅仅停留在三令五申上，有用吗？没用！

5. 我去买书，请教前辈，得到的反馈，都是“立规矩”，因为没有规矩，不成方圆；

6. 我自己设计了一套流程，关键目的就是几个：告诉下属我的红线，触碰红线就会死，以后就按这个办，接下去就看谁先死咯？因为我是玩儿真的；

7. 我比较在意的是每周的周报要准时、按照格式发，因为这是一个态度的体现，也是我看每周团队工作的一面镜子，我要依据数据做决策，其次，真的做好这份报告，对每个人的复盘、思考，有很大帮助，可以替代一部分的管理，所以周报这个东西，我很在意也很重视，于是我准备从这个下手；

8. 周报重要不能我自己知道，我开了个会，告诉大家我很重视周报，我希望每周五5点之前，邮箱收到报告，并且格式我都规范好了，每个人都得认认真真地填，准时发到我邮箱，关键是，把这个工作的意义和重要程度，讲的很清；

9. 然后，我着重讲了，如果超时发送、不符合格式、不发送、内容摸鱼（字数不够）会有什么后果，会有不同的惩罚措施（警告信、重写、负责其他杂事）等等；

10. 会后让助理发送部门邮件，每个人回复，表示知晓并承诺根据发布的周报规则来执行；

11. 后面我的管理很简单：盯着周报这一件事情发力，会有很大的杠杆作用，所谓要事第一，做好这一件事情，能收获80%的管理成效；

12. 好了，第一周就有人上钩了，有个家伙居然忘记发了，5点应该发送，5点半我约忘发的下属，会议室简单沟通，了解原因，这家伙就是个刺儿头，表示报告不重要，不想发；

13. 正中我下怀，再次沟通后得不到他的理解和支持，我就用管理手段：出具了警告信，并抄送部门，如果周六一早看不到补发，我就采取更强烈的反制措施；

14. 这些行动，我跟老板做了报备，老板支持，并让我跟HR沟通好，警告信敲了章，做了备份，HR自己人，对几个刺儿头头疼很久了——几个人上班都找人代打卡，别的部门投诉很久了，HR拿他们没辙；

15. 周六还是没收到补发，开具第二封警告信，连同之前的低绩效评价分、违纪记录、承诺书一起装订成册，告知其周一来办离职手续，合法合规这个事儿，交给HR专业人事处理；

16. 刺儿头慌了，打电话求饶，然后耍横，说要劳动仲裁，请便，我需要你做那只鸡；

17. 周一晨会，情况说明，再次收集团队反馈，让大家了解细节工作的意义，工作态度是结果的一部分，支持不支持，理解不理解，摊开讲，结果大家开口了，提了很多建议和意见，我让助理记录，并在会后授权亲信落实；

18. 一周后的周末，拿了部门预算团建，推杯换盏、觥筹交错间，推心置腹，再次传递我的管理理念，并表示会带大家达成目标，树立部门形象，拿下公司第一，年底赚大钱；

19. 自此，人心收拢，凡事不再靠叮嘱，而是靠自觉；

20. 后续把很多工作授权给相应有能力的下属，并把小团队项目制给他们带，我省心，他们收获成就感，并且带出新人，团队大多数成了心腹，越来越有点像无为而治了。

再针对“员工不服管”的问题，我还有以下的思考：

1. 向内求——分析情况，寻找原因，定义问题，先从自我开始优化，改善管理理念

1. 这里的点就很直接——管理者也是管理情境的参与者，发生不服从管理的情况，一定有员工的问题，也一定有管理者的问题，成年人的世界，没有绝对的对错，很多时候只是立场的不同，视角的差异，价值观的冲撞，管理中很多管理者通常会认为，不服从管理，是利益发生了分歧，但请注意，使人产生更强烈反弹的，还有认同分歧；

2. 丹尼尔·夏皮罗教授提供的BRAVE模型非常值得我们参考，认同有五个支柱：

1. 即信仰（Beliefs）；

2. 仪式(Rituals)；

3. 忠诚(Allegiances)；

4. 价值观(Values)；

5. 情感上的重要经历(Emotionally Meaningful Experiences)；

6. 举个例子：你的下属在过去以往的工作习惯，都是来自于老东家对其施加的影响，比如文稿的排版、邮件回复的格式等等小细节，在当时的组织环境中，一切都是约定俗成的，但新的组织可能会完全颠覆旧的习惯，没有对错问题，而是需要管理者去了解并引导，举个极端的例子，很有可能旧东家的形式更好，更高效，下属对新的、低效率的工作模式的抵抗，也情有可原，那应该怎么做呢？——引导叙事

3. 保持充分的沟通，了解下属对现有管理手段的看法，寻求反馈和建议，不以对错为基准，寻求平衡点；

4. 优化管理理念

1. 没有人喜欢被改变，也没有人会被改变，所以你怎么看“管理”这两个字，你就会采取相应的行动；

2. 文字对我们的影响实在太大了，其实management这个词，就是management的意思，一旦我们给它框上“管与理”，我们想当然地会联想起小时候爸妈对我们的管教、管束，想起了经历的种种“管控”，想起了曾经忤逆的时候，口中常说的“我不要你管”；

3. 中国人的传统思维，对“管”字，有天然的——控制、约束的体会，所以先要摒弃“管理”是约束、控制，管理其实是“激发、引领”；

4. 怎么理解呢，在管理中，越用力推，系统反弹力越大，彼得·圣吉称这种现象为“补偿性回馈”，意思是我们越是善意地干预，越是引起系统的反面效果；

5. 所以，从观念上，先避免“管理”这个词对自己的影响，由推力，转换到拉力；

1. 推力：职位的命令，薪酬的诱惑，制度的惩罚

2. 拉力：榜样的示范，专家的箴言，沟通的影响

6. 摒弃推力，善用拉力，你会发现，改变他人很累，改变自己，最简单，而且，自己改变了，能影响他人，是双赢局面；

7. 这个模块最后说一句大白话：在评价下属工作做的不好的时候，有没有反思自己的工作做的怎么样？不是个人的执行工作，而是你的管理工作

1. 有没有经常关心人？而不是只关心事儿？

2. 有没有经常放权，充分信任下属？

3. 有没有搭好班子，团队的角色是否平衡？

4. 有没有计划性地安排培训、辅导，帮助下属成长？

5. 有没有推功担责，体现一个管理者魅力？

6. 有没有公开表扬，私下批评，照顾下属的面子？

7. 有没有经常性地沟通？了解下属的压力？下属喜欢吃什么？玩儿什么？你了解吗？

8. 你喜欢吃什么？聊什么？下属了解吗？

9. 有没有设置好的目标，并且承诺可以带领团队达成这个目标？

10. 有没有设计好工作流程，合理分配工作？

11. 等等等等，不胜枚举

2. 具体怎么做？（术的层面）

1. 文化建设：

1. 在规矩前的一层，肯定是文化

2. 文化能凝聚人心，能打造共识，因为有共同目标的组织，才是团队，否则只是团伙

3. 管理者要反思：我们团队的目标一致吗？是否都对团队目标清晰了解？

4. 所以简单的文化建设有以下几层：

1. 要确定共同目标

2. 确定职责规范，有工作计划，谁负责？如何负责？

3. 了解团队的基本价值观，什么能做，什么不能做，大家知根知底，打造互信。

2. 极致沟通

3. 制度设计

4. 领导力提升

5. 等等等等（可探讨的空间很大，不然德鲁克怎么会把管理称之为博雅技艺呢？）

最后我做个总结：

1. 管理人，就离不开人性，人性的基底都是相似的；

2. 做管理，先要管的，是自己，而不是别人；

3. 通过文化建设、立规立威，去影响下属，而不是约束下属，管理者除了作管理，还有一个身份，就是领导者，需要引领和引导他人，站在最前面冲锋，而不是在后面挥鞭子。

一家之言，希望有参考价值。